在中国工程咨询协会2010年年会上的专题演讲

发展中国工程咨询业

 ——机遇和挑战

亚洲开发银行处长   杨丹

（2010年12月10日）

    亚洲开发银行（以下简称：亚行）成立于1966年，总部位于马尼拉。亚行是多边发展银行，致力于亚洲和太平洋地区的经济发展，较世界银行而言，亚行更关注区域内的经济发展。中国在亚行总部专门设有独立董事办公室。亚行成员国中有48个国家来自亚太地区。在这48个成员国中，中国2009年是第二大借款国。在过去很多年中，印度、印尼、中国是排名位于前三名的借款国。中国加入亚行后，发挥了极大的作用。亚行中国代表处设在北京。2009年，亚行总贷款额130亿美元，总赠款额11亿美元。

    到目前为止，已经有很多公司获得了亚行技术援助项目。亚行在发展纲要中强调对民营部门的投资。2009年亚行对民营部门的投资总额达到10亿美元。在亚行最大的借款国中，2006年是中国，2007年是巴基斯塔，2008年是印度，2009年是印度尼西亚。中国一直在借款国中保持前五名。

    亚行不是商业银行，是一个多边发展开发银行，其宗旨是帮助成员国消除贫困，促进经济发展，提高国民生活水平。亚行主要资助方向，首要是自然资源和农业，其次是能源，再次是公共交通、供水和垃圾处理等直接关系民生的行业。

    进入亚行市场是很多公司的梦想，也是我多年的梦想，希望更多的公司进入亚行市场。需要说明的是，进入亚行咨询市场不可能为咨询公司提供最大利润，但进入亚行咨询市场可以成为催化剂，等于与国际接轨，有助于了解国内国际的竞争机制、标准和方式。进入亚行咨询市场就有了更多的机会，就能按照短期、中期、长期发展战略进入到更多的其他双边机构，比如非行、世行。同时，进入亚行咨询市场说明公司具备进入其他国家双边市场的能力，可以与其他国家继续扩大合作。所以，我一直努力加强与中国公司的合作，争取使我国公司尽快进入亚行咨询市场。

    据统计，在过去5年中，中国咨询公司在亚行取得的咨询合同总额不十分理想，但得到了很大的发展，在农业、自然资源、能源、公共管理、交通、污水处理和其他公共设施等领域，都取得了一些亚行的合同，尽管这些合同总额在亚行采购金额中是微不足道的。中国在亚行咨询市场，2007年排名为第15名，2008年排名为12位，2009年排名为17位；2007-2009年排名靠前的是印度，2009年中国取得的亚行咨询合同甚至落后于孟加拉。

    亚行建立了一整套对咨询公司、咨询工程师的管理系统，简称“CMS”。对关注亚行咨询市场的公司而言，CMS是一个很熟悉的术语，全称为Consulting Management System。如果要进入亚行咨询市场，首先要在CMS中注册，注册后即表明具备基本资格进入短名单。2003年中国有5家工程咨询公司、5名咨询工程师在这一系统注册，2009年达到75家公司、332名个人。但75家公司依然是少数，在此希望更多的公司能在CMS注册。在CMS系统中，注册情况最好的是美国，有465家公司，FIDIC主席的公司应该在其中，同时包括1796名个人注册。其他注册排名是英国、澳大利亚和加拿大。在本地区的国家中，中国落后于印度。同样，在过去几年中，中国在亚行咨询市场的份额远远落后于印度。

    中国公司在亚行的采购份额包括亚行贷款项目下的货物采购、土建采购和咨询服务采购。2008、2009年我国成绩较好。但2008年咨询服务采购总额仅取得了900万美元，2009年相差不大。通过累计数据可以看出，亚行成立于1966年，营运期从1967年算起，中国在亚行获得货物贷款、工程承包采购总额172亿美元，占亚行贷款采购总额的17%；咨询总额5400万美元，仅占1.7%。在亚行数额巨大的咨询服务市场中，咨询公司占有的份额很少，需要应对的最大挑战，就是中国具有实力的公司如何走向亚行咨询市场。

    亚行技援项目授予中国公司的情况，与在座的各位很有关系，因为很多公司都在从事项目前期工作。亚行项目前期工作是进行可行性研究。从2005年算起，2005年只有一个国际公司进入到亚行咨询市场。亚行所有的咨询项目都需要联合体，由一个领头公司联合国内公司，组成联合体或者合资公司。目前国内已有三个公司联合国外公司从事国际项目。2005年亚行聘任了15名国际咨询专家、67名国内咨询专家，具备从事亚行技术援助项目下咨询服务的资格。2009年进入亚行咨询市场的局面大为改观，国际公司增加到5家，国内公司增加到12家，公司和个人分别实现咨询合同额590万美元和200万美元，但比重仍然较低。

    亚行市场非常大，2009年贷款总额达到130亿美元，不包括赠款和技术援助。在巨大的技术援助项目下，平均10-15%的资金总额属于咨询服务范围。亚行的咨询服务从项目前期开始，帮助成员国准备可行性研究报告。在贷款项目下，帮助业主进行项目设计、施工监理、实力建设，以至后期评估。

在座的很多公司可能参加了去年在云南举办的亚洲商业机会研讨会，当时会上探讨了很多关于中国公司如何进入亚行咨询市场的问题，归结起来如下：

    第一，咨询公司、咨询工程师要全面地了解国际竞争性招标。国际竞争性招标是招标的一种普遍方式。应尽快引入国际竞争性招标，让国内的咨询公司、咨询工程师了解并掌握参与国际竞争性招标需做何种准备。

    第二，要了解亚行的工作程序。

    第三，要敢于走出国门。通过竞标获得亚行咨询合同，要与合同当地政府、市场和业主单位加强联系。工程咨询是一项智力活动，应该广交朋友，与周边国家的工程咨询公司、同行、合作伙伴和行业协会等保持密切联系，只有这样才能扩大在亚行咨询市场中竞标和最后中标的机会。

    我在与很多的国内朋友和咨询公司讨论问题时，他们讲从事国内项目的咨询经验非常丰富，也很有信心去竞标。但是，因为亚行合同要求国际公司、国内公司联合完成，与国际公司联合就要到那个国家，并与项目单位取得联系、了解情况。因为有时因竞标时间所限，准备标书时间很短，这样使咨询公司没有时间、机会和渠道与项目单位沟通，而这一点恰恰非常重要。

    为什么亚行要求所有的咨询合同必须是国际公司和国内公司联合完成，其重要的目的是通过此举增强国内咨询业的发展能力。进入亚行市场初期，国内公司可能需要别人扶持，需要和国际上的大公司、有国际经验的公司、竞标能力强的公司合作。等国内公司长大了，路走稳了，实力增强了，就是国际公司了，可以用自身的经验和能力，去带动其他比较落后国家的工程咨询公司。这是帮、扶、带的过程，也是亚行扶持工程咨询业、成员国，尤其是发展中国家工程咨询业很重要的一环。所以，没有对项目单位所在国的咨询市场、咨询业的了解，在竞标中就等于缺少了很多的条件。

    当中国咨询公司进入到亚行短名单，准备进入亚行咨询市场时，咨询公司的能力，尤其是准备有竞争力标书的能力就需要加强。大家都知道，在国际竞争性招标中，尤其是世行、亚行，在过去的十年中，采用了一种公开的竞标方式，就是技术和财务同时进入评标过程，英语叫做QCBS。在这一问题上，面对FIDIC的同事和朋友，我知道他们非常反对这种竞标方式。因为FIDIC坚定地认为，工程投标、工程咨询应该以技术为主，技术优先，财务可以通过合同谈判方式进行解决。现在这个争执还在继续。因为亚行、世行和其他多边金融机构的主要竞标方式，均包括技术和财务。咨询公司准备技术标、财务标的能力，就要大大加强。也就是说，必须有能力准备有竞争力的技术建议书，严格的根据任务大纲、亚行招投标方式和对项目所在国的充分了解，结合项目当地和项目实际情况，才能够准备好有竞争力的技术建议书，而一举中标。

    在准备有竞争力的建议书、标书方面，咨询公司欠缺的是英语能力。很多公司和我讲过，因为缺乏英语能力，准备标书非常困难，即使准备了标书，由于英语水平所限，可能让亚行官员，或发展中国家评标委员看起来很不漂亮，这是事实。国内公司编写的很多标书是中文式的英语，有些意思表达不准确。这个问题是可以解决的，相对于十年前，如果是个问题，今天就不是问题了。如果有的公司仍将其作为一个难题，而怯于进入国际市场，可能是不准备进入国际市场。如果咨询公司打算进入国际市场，解决英语能力首先是加强自身队伍的英语能力建设，可以吸收有英语能力、有国际工作经验的人，因为有大量的国外留学人员回国，也可以聘用其它英语国家的人。比如我在北京的大街上看到为数不少的印度和其他南亚国家的人。我想这些人在中国是旅游还是工作呢？最后发现很多人是在中国工作，并且是在咨询公司工作。他们是工程师，有很强的英语能力，因为英语是他们的官方语言。所以，吸收这些人进入到咨询公司，可以提升公司的英语能力，使国内公司的英语水平能够达到国际竞争性的水平。

    众所周知，现在工程咨询已呈多元化发展，亚行、世行也是如此。工程咨询合同在亚行、世行合同中，不单单局限于工程师的咨询合同，在整个咨询合同中，还包含其他领域，比如安全保障、搬迁、环境等。另外，还需要金融、经济以至新能源、气候变化、公共采购专家等专业人员共同参加某一合同的工作。如果工程咨询公司只有单一的工程师队伍，没有其它专业人员，可以根据合同要求从外面聘用专家，但必须要建立包括这些专家在内的人才库。不论为公司扩大专业范围而吸收这些专家加入，还是在个别合同中从外面聘用专家，这个准备工作都要做，不能临时抱佛脚，更不能在看到亚行任务大纲后，才开始准备。因为亚行任务大纲包括其它方方面面的内容，由于缺乏专业人员，没有一个现成的人才库，而放弃竞标。比如在亚行现在所有编制可行性报告的合同中，都需要一个公共采购专家，是要帮助公司在项目所在国对项目单位进行采购能力评估，根据采购能力评估报告，来确定这个项目的采购计划。采购计划包括货物、土木工程、咨询服务和咨询专家聘用等采购。编制采购计划必须要基于对这个国家、这个领域和这个项目执行机构，也就是业主的采购能力评估。在采购能力评估的基础上制定能力建设方案。如果认定其采购能力较差，缺乏经验，不了解国际竞争性招标程序，就要提交一份专门报告，提出在整个项目过程中，如何提高项目执行机构的总体采购能力，如何帮助执行机构最快、最好和最有效率的完成采购内容的措施。所以，工程咨询公司要想方设法在人才库中储备公共采购专家，一旦需要就可以成为项目团队中的一员。

    亚行现有67个成员国、48个区域内成员国，中国是独树一帜的，中国的发展令世人瞩目。但是，很多发展中成员国的发展非常缓慢，项目执行能力非常弱，亚行所有贷款项目在这些国家得不到具体实施，一再延误，不仅追加了贷款金额，加大了国家的财政负担，而且对这些国家的经济发展也产生了巨大的负面影响。所以，现在亚行越来越重视“一条龙服务”，即工程咨询公司不但要具备编制可行性报告的能力，同时还要具备该项目所涉及的工程监理、项目管理等能力。如果工程咨询公司能朝着多元化方向发展，就增加了更多的商业机会，就有可能在亚行赢得更多的咨询合同。

    目前国内还有巨大的咨询市场。在“十二五”规划中，国内咨询市场还很大。但是，工程咨询业要未雨绸缪，提前准备，应该吸取周边国家的教训，在国内市场饱和之后，现有的巨大咨询队伍，都要到国外去争取市场，才发现本国能力不够，对国际竞争性招标程序不了解，对国际市场不了解，就要付出数倍的努力，需要很长时间、很痛苦的过程，才能够进入国际市场。在这一问题上，我与很多公司、很多朋友进行了交流，国内工程咨询公司应该提前做好准备。虽然国内市场在继续扩大，一旦国内市场趋于饱和，咨询公司是关门还是继续发展？如果继续发展，就要走出国门，走向国际，进入亚行、世行、其他多边和双边市场。咨询公司要立刻行动起来，最重要的是要进行能力和实力建设。没有能力和实力，就没有机会。建议，咨询公司着手制定本公司短期、中期和长期国际业务发展战略计划，考虑如何增强实力和能力建设，如何加大在这方面的资源投入，要建立海外网络，加强与海外行业协会、咨询公司同行的联络，对咨询专家的吸引，以及与亚行其他成员国项目单位、业主和有关政府的联络。中咨协会、省行业协会应该对成员公司给予帮助。

    咨询公司要和国际公司形成联合体，中咨协会可以作为桥梁，为会员公司提供方便，帮助会员走出去；在短期内，增加在亚行竞标、中标的机会；从长远看，待公司强大后可以帮助其他弱小国家和同行发展。

    咨询公司在亚行中标，加强合同管理将是一个很大的挑战。在双边咨询合同中，出现过很多问题，比如中标后许多公司疏于合同管理，着重于分包、分标，把管理重任放在分合同、分标上，导致合同工期拖延、咨询质量不高和项目单位不满意。亚行建立了严格的管理系统，对亚行咨询合同特别是亚行技术援助项目咨询合同，进行咨询合同质量评定。咨询公司如期完成亚行技援项目咨询合同，亚行即付清合同款额，应不再有任何信息。如果在此后的1—5个月内收到亚行信息，这是个坏消息，说明亚行在评定审查中发现问题，通知咨询公司限期做出答复。在咨询公司答复后，亚行按照规范的审查评价制度，对该公司做出完全满意、基本合格和不合格的三种评价。经评价，不合格的咨询公司，一是进入亚行黑名单，受到处罚；二是在下次投标进入短名单时，将在亚行管理系统中出现一面红旗，在国际市场中红旗就是警告。亚行评审委员会将仔细研究这家公司上次合同失败的原因，这是一个很艰苦的过程，对公司发展没有任何益处。

    特别需要强调的是，咨询公司在执行亚行咨询合同中，主要在两个方面加强咨询合同管理，公司管理层要加强对国内项目团队的管理，更要加强对国外项目团队的管理。

    在能力建设上，亚行非常重视对发展中成员国咨询能力建设，在各国定期举办国内咨询行业研讨会，还在亚行网站建立了网上培训，咨询公司可以直接在网上学习。比如在中国和其他比较大的发展中成员国以及出资国，每年都要举办商业机会研讨会。在研讨会上，由亚行官员介绍亚行商业机会，并和与会代表直面交流，具体讨论如何提高公司的竞争能力。从2009年开始，亚行采取的新举措是在亚行总部举办商机大会。2009年亚行商机大会有很多公司到会，既得到了很多商机信息，又广交了朋友。下次亚行商机大会，是在2011年3月2日—3日，希望在这次会上能看到更多在座的朋友。

    此外，亚行通过提供各种各样的技术援助项目，帮助成员国完善其法律、市场机制、职业道德规范、收费市场等，中国政府已经获得了3个技术援助项目，以帮助中国咨询业进一步发展和壮大。

    由于时间关系，仅简单介绍了亚行的背景、中国作为成员国和第三大股东国在亚行咨询市场的基本情况。同时，希望更多的朋友、咨询公司能够关注亚行，并与亚行保持更多的联系。